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实现预算管理全组织贯通，用友认为应当以学习世界一流企业预算管理的组织和理念为基础，并从四个方面着手。首先，大型企业集团应分层构建统一的预算管理组织体系，明确每个层级预算管理组织体系内的决策机构、归口管理机构、预算管理办公室和预算责任单位的职责切分。其次，在预算管理理念上，各级管理层应成为预算管理的主角，财务部门仅是组织者、牵头部门，并应构建日历化的“预算管理时钟”，明确各单位不同时点必须完成的工作分项。第三，在管控模式上，集团应该构建有效的归口管理体系，实现“专业的事由专业部门管理”，减轻财务压力。最后，明确各级预算组织的责任定位，特别是末级责任单位的定位，通过内部结算和智能分摊，实现对其责任的精确计量，杜绝“免费资源”的使用，从而实现良性的资源配置机制。

同时，实现预算管理流程的全体系联动和全闭环管理，需要让战略、计划、预算和绩效在整个企业内实现联动和闭环。当前，国内大型企业在这方面缺乏战略性或者战略导向不足的表现普遍存在，这主要源于三个方面的原因。首先，大型企业尤其是大型国有企业“部门墙”严重，导致预算无法对准战略或者年度重点工作计划进行优先资源配置。其次，大型企业缺失动态战略管理流程，缺乏基于市场洞察的年度战略研讨机制，引起战略和计划对预算的输入不足。第三，财务专业背景不足，企业的绩效管理无法基于预算责任中心定位进行合理进行财务指标分解和考核权重设置，出现预算指标在考核层面分解不合理的情况。

要解决这些问题，大型企业应借鉴国际企业成功经验，构建流程型组织，在集团、子集团或者三级公司层面，将战略、计划、预算和绩效打通。只有实现战略和预算的战略导向、计划和预算的一致性、预算和绩效的衔接，才能实现预算管理全体系联动和全闭环管理，提高预算管理的效率和效力。

为了对标世界一流企业，必须实现预算管理模型的全业务覆盖、全价值链管控和全要素驱动。

大型企业集团通常涉及相关或不相关的多元化业务。每个业务的管理重点、成熟度和维度都不同，因此必须构建“1+X”的预算模型，以实现全业务覆盖。其中，“1”指的是集团总部从管理控制角度出发的预算模型，粒度相对较粗，视角也是基于管理控制的；“X”则是专门为各业务板块设计的预算模型，粒度更加细致。

全价值链管控是对全业务覆盖的进一步延伸。集团企业中的任何业务都有自己的价值链，预算管理强调“横向至边”，即基于不同行业的价值链来构建全价值链管控的预算体系。

全要素驱动相当于是全价值链管控的更进一步延伸。不同业务在不同的价值创造环节都有预算管理的动因，例如，销售量、产量、功率、收入、面积、人数等都可能是某项预算编制的关键因素。当前市场环境变化越来越快，企业需要构建基于关键因素的弹性资源配置体系，以实现从传统“僵化”向“敏捷”的预算体系转型。

随着国产多维内存计算技术的成熟，大型企业在以下方面将获得革命性提升：预算建模的灵活性、预算编制的多维度和精细化、大数据量下的系统性能和稳定性、预算分析的灵活性和可视化。只有与企业的各类业务系统紧密集成，形成一体化应用，数智化预算系统才能最大化发挥其价值。当前，国产新一代预算系统已经实现了从以前与ERP的紧耦合转变为基于“前台、中台、后台”架构的松耦合，可以支持与任意业务系统和财务系统进行有效集成。这种实现方式可以实现基于历史数据的灵活建模和预算编制，实现大型企业预算数据的纵向贯通，集团可以实现数据层层穿透；根据预算的可控性和重要性进行灵活控制；基于实际发生数的实时的预实分析和多维度数据的钻取、切块、切片等灵活分析；基于滚动预测，助力企业实时掌控“实际+预测”与年度预算目标的差距，从而为下一步策略制定和资源动态配置提供依据。

总而言之，企业的全面预算管理是一个复杂的系统，可以作为一项工程来完成，也是企业的核心管理流程。用友认为，大型企业应该通过全组织贯通、全体系联动、全闭环管理、全业务覆盖、全价值链管控、全要素驱动、全系统集成和全数据贯通的八个方面来着手，不断加速缩小与施加一流全面预算管理体系之间存在的差距，从而不断提供企业管理水平，实现高质量发展。

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